No dirijas tu empresa como un entrenador de futbol

16/09/2013 | Andrew Hill – Financial Times Español

Howard Wilkinson, ex entrenador del Leeds United, sabe lo que es la presión: “Que no se ofendan los dirigentes empresariales pero incluso un presidente de una compañía del FTSE 100 puede posponer una reunión de directores. Un entrenador no puede posponer un partido de fútbol y cada partido es una junta de accionistas, a menudo frente a 88 mil espectadores.”

Lo dicho por el Sr. Wilkinson subraya lo que muchos dirigentes empresariales – deslumbrados por los consejos de sus ídolos deportivos – tienden a olvidar. Dirigir una empresa no es igual a dirigir a un equipo deportivo. De hecho, es más difícil.

Ciertamente es difícil en la cima de ambos mundos. El Sr. Wilkinson estaba hablando durante el lanzamiento de El Entrenador, el libro sobre consejos de administración de entrenadores de alto nivel como José Mourinho del Chelsea. En Inglaterra, los entrenadores profesionales duran solo 16 meses. Más de la mitad nunca obtienen una segunda oportunidad. Su corta permanencia es vivida bajo los focos controlados por voraces medios de comunicación, fanáticos obsesivos, dueños caprichosos y jugadores sobre pagados y a menudo macarras.

Pero hay cierta pureza y enfoque en el papel del entrenador de futbol que son raros en los negocios. Pocos trabajos son (literalmente) tan orientados al resultado, tan regulados y tan divorciados de las ganancias. Las empresas creadas por los dueños de los equipos de futbol a menudo tienen muchos más beneficios que los clubes mismos. Los entrenadores en ocasiones ganan más responsabilidades – Sir Alex Ferguson del Manchester United era uno de ellos – pero siendo esta la excepción en el futbol, es regla en las empresas.

Anita Elberse, coautora del estudio de caso sobre Sir Alex en la Escuela de Negocios de Harvard, escribió que su éxito y permanencia en el mando “pedía ser estudiada” pero que las empresas no deberían copiar tal cual su estilo en sus propias empresas. Incluso el consultor Mike Carson, un friki del futbol, autor de El Entrenador, escribe que las lecciones dadas por Mourinho y sus similares son más acerca del liderazgo que de la administración.

Estas lecciones son válidas solo en los niveles más altos, a pesar de correr el riesgo de ser solo obviedades. Tanto los dirigentes de futbol como los empresariales necesitan manejar seres humanos. Todos están en la “lucha por el talento”. Todos son recompensados por su empeño y determinación.

Más interesante es en qué se diferencian estos puestos. ¿En realidad es tan complicado dirigir un equipo deportivo como los consultores y académicos creen? Los entrenadores de futbol a menudo se enfocan en la simplicidad del ganar-perder-o-empatar ante cada partido en particular.

Comparemos esto con la crítica decisión de Apple al lanzar la semana pasada los nuevos modelos del iPhone. Tim Cook, su jefe ejecutivo, tuvo que alinear expectativas de precio, innovación, marca y diseño, en un mercado cambiante y lleno de rivales, algunos de los cuales no podía identificar todavía. Si se concentrara únicamente en la amenaza representada por, digamos, Samsung, rápidamente se vería sobrepasado por otros.

Los planes de los entrenadores de futbol son más tácticos y están enfocados al siguiente partido. El pensativo entrenador del Arsenal, Arsène Wenger, le dice al Sr. Carson qué tan difícil es “descartar a 14 personas cada viernes por la mañana, cuando selecciona al equipo para el fin de semana, y luego volverlas a emplear el lunes”. Fallar al seleccionar al equipo correcto puede despeñar la carrera de un entrenador, mientras que un ejecutivo pudiera en ocasiones mantenerse en el puesto. Pero el enfoque a corto plazo del futbol también permite a sus dirigentes una recuperación fluida, mientras que los grandes errores de estrategia de los líderes de las corporaciones, tanto en personal como en productos, pueden opacar a la empresa durante años. Intel ha admitido que dejó pasar la revolución del chip para los teléfonos inteligentes. La semana pasada, Brian Krzanich, su nuevo presidente, empeñó su futuro al enfocarse más allá que la competencia y apostar por chips para dispositivos utilizados tanto en ropa como en complementos. Este es un reto más grande que el concentrar a un equipo para la pretemporada.

El Sr. Carson dice que la mayor parte de lo que mantiene en vela a los dirigentes de empresas y equipos deportivos es cómo administrar a su personal. Las habilidades motivacionales de los dirigentes de equipos de futbol, su amor por su trabajo (que en mucho supera a las presiones, como señala Mourinho en la presentación del libro), y su sorprendente humildad acerca de lo que hacen, vale la pena ser imitado. Pero asumir que el estilo Mourinho o Ferguson funcionará en tu equipo de contables o publicistas puede llevarte al error. Seguir su enfoque táctico cuando deberías preocuparte por la estrategia puede ser hasta peligroso. Y cuando se busca al candidato correcto para dirigir una empresa que cotice en el FTSE 100, se debería buscar un liderazgo con potencial acunado fuera de un estadio.

 

Get off the pitch for ideas in the boardroom

16/09/2013 | Andrew Hill – Financial Times English

Howard Wilkinson, former manager of Leeds United, knows about pressure: “No offence to captains of industry but even a FTSE 100 chairman can postpone a board meeting. A manager can’t postpone a football match and every match is a shareholder meeting, [sometimes] in front of 88,000 people.”

Mr Wilkinson’s comment also underlines what plenty of corporate executives – dazzled by insights imparted by their sporting idols – tend to forget. Leading a business is not like leading a sports team. In fact, it is much harder.

It is certainly tough at the top of both worlds. Mr Wilkinson was speaking at the launch of The Manager, a book of management insights from top football coaches such as Chelsea’s José Mourinho. In England, professional managers last on average 16 months. More than half never get a second chance. Their short tenure is lived under a spotlight controlled by voracious media, obsessive fans, capricious owners and overpaid and sometimes unruly players.

But there is a purity and focus to the football manager’s role that is rare in business. Few jobs are (literally) as goal-oriented, as bounded by rules and as divorced from the profit motive. Companies built by the owners of football clubs often turn over far more money than the clubs themselves. Coaches sometimes win broader responsibility – Sir Alex Ferguson at Manchester United was one – but that is the exception in football, the rule at companies.

Anita Elberse, co-author of a Harvard Business School case study about Sir Alex, has written that his success and staying power “demand study” but that companies should not push the application of his approach to business too hard. Even football-mad consultant Mike Carson, author of The Manager, writes that lessons taught by Mr Mourinho and his peers are more about leadership than management.

Such lessons are valid only at the highest level, though, where they risk being mere truisms. Football and business leaders all need to handle human beings. All take up arms in a “war for talent”. All are repaid for hard work and determination.

More interesting is where the roles differ. Is leading a sports team really as complicated as consultants and academics believe? Football managers themselves often come back to the simplicity of the win-lose-or-draw outcomes of matches against single opponents.

Compare this to Apple’s critical decision last week on the launch of new iPhone models. Tim Cook, chief executive, had to align pricing, innovation, brand and design considerations in a shifting market crowded with rivals, some of which he cannot even identify yet. If he concentrated only on the threat posed by, say, Samsung, he would be quickly outflanked by others.

Football managers’ plans are more tactical and are tied more closely to the next short-term challenge. The thoughtful Arsenal manager Arsène Wenger tells Mr Carson how hard it is to “sack 14 people every Friday morning [when he selects a team for the weekend] and then re-employ them on a Monday”. Failure to get this team selection right can doom managers’ careers, while failing chief executives can sometimes cling on. But football’s short-term focus also allows its leaders to recover swiftly, whereas corporate leaders’ big strategic mistakes, on people or product, can blight a company for years. Intel admits it missed the smartphone chip revolution. Last week Brian Krzanich, the new chief executive, staked its future on leapfrogging the competition with tiny chips for wearable devices. That is a far bigger call than a preseason squad reshuffle.

Mr Carson reckons the vast majority of what keeps business and sporting leaders awake at night relates to people management. Football managers’ motivational skills, their genuine love of the job (which far offsets the pressures, as Mr Mourinho pointed out at last week’s book launch), and their surprising humility about what they do, are worth copying. But to assume the Mourinho or Ferguson way would work for your own team of copywriters or accountants could be misleading. To take their narrow, often tactical approach when you should be worrying about strategy might even be dangerous. And when seeking the right candidate to run a FTSE 100 company, you should look for leadership potential honed outside the stadium.

Copyright &copy “The Financial Times Limited“.
“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
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