La maldición sobre los consultores se está extendiendo rápidamente

11/05/2017 | John Gapper (Financial Times)

Warren Buffett hará todo lo posible para evitar que Berkshire Hathaway utilice consultores. “Si la junta contrata a un consultor de compensación después de que me haya ido, regresaré”, les prometió a los asistentes a su reunión anual de accionistas el sábado. Era una broma, pero venía del corazón.

La opinión negativa del Sr. Buffett en relación con los gestores de fondos de inversión que cobran grandes sueldos, a quienes describe como “compensados sobre la base de algo que en conjunto no puede ser cierto”, es bien conocida. Él extiende ese escepticismo a otros intermediarios: a los banqueros de inversión, a los corredores y a los consultores de todo tipo.

Este escepticismo lo convierte en alguien muy inusual, ya que el mundo corporativo se está encaminando hacia la dirección opuesta. Dondequiera que se mire, hay más y más consultores: en estrategia, en inversión, en operaciones, en compensación, en transformación digital, en tecnología, en “marketing“. Algunas empresas parecen haber sido enteramente tomadas por los consultores.

Lo que fue un nicho para un puñado de expertos en empresas como McKinsey & Co y Boston Consulting Group se ha convertido en una próspera industria que continúa creciendo más rápido que muchos de sus clientes. Los consultores actualmente desempeñan muchas labores que las compañías mismas solían hacer.

Según Source Global Research, los ingresos globales de las firmas de consultoría de gestión crecieron un 7 por ciento el año pasado hasta alcanzar los 133 mil millones de dólares. Algunas empresas de primer nivel, como Bain & Co, están disfrutando de una expansión de dos dígitos, y lo han estado durante varios años. Las grandes firmas de contabilidad, de las cuales la mayor parte abandonó la consultoría a principios del nuevo siglo XXI, están de vuelta: el 44 por ciento de los ingresos de EY el año pasado provino del trabajo de asesoría.

La consultoría está en el corazón mismo de los servicios profesionales: de 2,2 millones de personas que trabajan en servicios financieros y profesionales relacionados en el Reino Unido, 477.000 son consultores, en comparación con los 421.000 banqueros, según el grupo comercial de City UK. ¿Qué está sucediendo?

Una respuesta es que los consultores son necesarios. Numerosas empresas despidieron a sus empleados y se concentraron en su núcleo después de la crisis financiera de 2008, externalizando actividades que iban desde la fabricación hasta la tecnología. La contratación de “experiencia” cuando se requiere — la gestión como un servicio en la nube — representa un próximo paso natural.

Los cambios tecnológicos también son una bendición para los consultores. El auge de la tecnología digital y del análisis de datos está cambiando de manera drástica a las diferentes industrias, incluyendo a los minoristas y a los medios de comunicación. Las compañías que quieren reformar su manera de operar han volcado su atención hacia las empresas consultoras para asistencia, sobre todo las más grandes con experiencia en tecnología.

Eso puede ser extremadamente significativo, desde cómo una empresa recopila y analiza datos, hasta cómo promociona productos a los consumidores a través de Facebook y los entrega en sus hogares. Las empresas de “marketing” como WPP y Publicis compiten con divisiones digitales de firmas consultoras como Accenture.

Estos cambios conllevan serias implicaciones para la naturaleza de la compañía misma. Hace una generación, la principal ventaja competitiva de las corporaciones estadounidenses como General Electric y Procter & Gamble era la gestión. Ellas preparaban a sus grupos de ejecutivos para operar con sociedades filiales sin problemas.

La consultoría ofrece un sustituto, abriendo la posibilidad para que las compañías externalicen partes de su estrategia y de sus operaciones. Esto lleva a preguntarse qué hace, por ejemplo, una gran empresa de bienes de consumo. Si las tendencias continúan, pronto pudiera haber sólo unos pocos gerentes supervisando a consultores y contratistas.

Incluso para aquellos que no van tan lejos, utilizar consultores tiene atractivos. Ofrece el uso flexible de un capacitado grupo de gerentes y profesionales, el escalón superior de lo que Accenture llama la “fuerza de trabajo líquida”. Contratar consultores que han realizado proyectos similares en otros lugares es fiable y rápido.

Pero existen ciertos peligros, los cuales pueden pasarse por alto en medio del apuro. Uno de ellos es que las compañías están comprando soluciones que las hacen operar más como otras empresas. Se les están vendiendo ideas similares y métodos similares para llegar a los clientes. La “maldición” de los consultores es que cualquiera puede contratarlos, por lo que sus ideas pronto se propagan.

Es una versión del problema de la conformidad en la gestión de activos tan despreciada por el Sr. Buffett; la originalidad es algo muy difícil de conseguir. Berkshire es deliberadamente excéntrica y, está empeñada en operar a su manera, lo cual ha tenido como resultado enormes recompensas. Tal y como escribió el Sr. Buffett en su carta a los accionistas de 2014, “hay cosas peores en la vida que tener un negocio próspero que uno entiende bien”.

El segundo peligro es que los consultores se convierten en un hábito: una vez que entran en el edificio, son difíciles de erradicar. Ellos están interesados en mantener la relación, ya sea persuadiendo a los clientes de que los retos son complejos o vendiéndoles más servicios.

Una compañía que necesita realizar unas cuantas tareas de manera rápida puede caer en la red de los consultores. Muchas corporaciones estadounidenses tienen “una costosa cultura burocrática interna mientras un creciente cuerpo de asesores financieros les ofrece a los accionistas una amplia gama de costosos servicios”, escribió Lawrence Cunningham, un profesor de la Universidad George Washington.

Los consultores son tentadores en un mundo de tecnología y regulación cambiantes, como lo demuestra su crecimiento. Pero también es aconsejable que el comprador tenga cuidado de lo que ofrecen. Una cosa que sí sabemos es lo siguiente: si Berkshire alguna vez se une a la tendencia después de la muerte del Sr. Buffett, él se revolverá en su tumba.

The curse of the consultants is spreading fast

11/05/2017 | John Gapper (Financial Times)

Warren Buffett will go to great lengths to stop Berkshire Hathaway using consultants. “If the board hires a compensation consultant after I’m gone, I will come back,” he promised its annual shareholder meeting on Saturday. It was a joke, but from the heart.

Mr Buffett’s low opinion of overpaid hedge fund managers, whom he describes as “compensated on the basis of something that in aggregate cannot be true”, is well known. He extends that scepticism to other intermediaries — investment bankers, brokers, and consultants of every kind.

It makes him highly unusual, since the corporate world is heading in the opposite direction. Everywhere one looks, there are more and more consultants — on strategy, investment, operations, compensation, digital transformation, technology, marketing. Some businesses seem to have been entirely occupied by consultants.

What was a niche for a handful of wizards in firms such as McKinsey & Co and Boston Consulting Group has turned into a thriving industry that keeps on growing faster than many of its clients. Consultants now do many jobs that companies once performed themselves.

Global revenues of management consulting firms grew 7 per cent last year to $133bn, according to Source Global Research. Some top firms, such as Bain & Co, are enjoying double-digit expansion, and have for several years. The large accounting firms, which mostly left consulting in the early 2000s, are back: 44 per cent of EY’s revenues last year came from advisory work.

Consultancy is at the heart of professional services: of 2.2m people who work in financial and related professional services in the UK, 477,000 are consultants, compared with 421,000 bankers, according to the City UK trade group. What is going on?

One answer is that they are needed. Many companies shed employees and retreated to their core after the 2008 financial crisis, outsourcing activities from manufacturing to technology. Hiring expertise as required — management as a cloud service — is a natural next step.

Technological change is also a boon for consultants. The rise of digital technology and data analytics is upending many industries, including retailing and media. Companies wanting to remake how they operate have turned to consulting firms, particularly larger ones with tech expertise.

That can mean everything from how a company collects and analyses data to how it advertises products to consumers through Facebook and delivers them to their homes. Marketing companies such as WPP and Publicis compete with digital divisions of consulting firms such as Accenture.

These changes have serious implications for the nature of the company itself. A generation ago, the chief competitive advantage of US corporations such as General Electric and Procter & Gamble was management. They trained cadres of executives to run operating subsidiaries smoothly.

Consulting offers a substitute — the ability for companies to outsource chunks of strategy and operations. It begs the question of what a large consumer goods company, for example, does. If trends continue, it could soon amount to a few managers overseeing consultants and contractors.

Even for those that do not go that far, using consultants has attractions. It offers flexible use of a well-trained group of managers and professionals — the top echelon of what Accenture calls the “liquid workforce”. Hiring consultants who have undertaken similar projects elsewhere is reliable and fast.

But there are dangers, which can be overlooked amid the rush. One is that companies are buying off-the-shelf solutions that make them operate more like others. They are being sold similar ideas and similar methods for reaching customers. The curse of the consultants is that anyone can hire them, so their ideas soon spread.

It is a version of the conformity problem in asset management so scorned by Mr Buffett — originality is very difficult to come by. Berkshire is deliberately eccentric and obstinately operating in its own way has produced enormous rewards. As he wrote in his 2014 shareholder letter, “there are worse things in life than having a prosperous business one understands well”.

The second danger is that consultants become a habit — once they get inside the building, they are hard to eradicate. They have an interest in keeping the relationship going, either by persuading clients that the challenges are complex, or by selling them more services.

A company that needs a few tasks done quickly can become enmeshed. Many US corporations have “an expensive bureaucratic culture internally while a growing corps of financial advisers bids to sell shareholders a wide range of costly services”, writes Lawrence Cunningham, a professor at George Washington University.

Consultants are alluring in a world of changing technology and regulation, as their growth shows. But it is also wise for the buyer to beware of what they offer. One thing we do know: if Berkshire ever joins the bandwagon, Mr Buffett will turn in his grave.

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