La enfermedad del cinismo en el trabajo

05/04/2018 | Andrew Hill (Financial Times) – Español

Eric Minikel y Sonia Vallabh, un matrimonio de estudiantes de doctorado, han cambiado de carreras para dedicarse a la investigación de una rara enfermedad genética que acabó con la vida de la madre de la Sra. Vallabh, y que también pudiera acabar con la suya.

El ejecutivo de seguros Mark Bertolini en una ocasión renunció a su trabajo para manejar personalmente el cuidado de su hijo enfermo de cáncer, aprendiendo así lecciones que más tarde utilizaría para administrar una de las aseguradoras de salud más grandes de EEUU. “El tiempo es corto”, declaró el director ejecutivo de Aetna, quien lleva un anillo negro en forma de calavera como un “memento mori”, un recordatorio de lo inevitable de la muerte.

He aquí dos ejemplos de personas cuyo trabajo está impulsado por un sentido de relevancia y de propósito. Un cínico pudiera opinar que éstas son algunas excepciones extremas a la regla de que la mayoría del personal llega con pereza a la oficina con una idea escasa de lo que contribuye a su trabajo, aparte de demasiadas horas cada día, y de lo que quieren obtener de él, aparte de una jornada que transcurra rápidamente y un sueldo con regularidad.

Este cinismo “automático” es comprensible, pero es demasiado simplista.

Las declaraciones de propósitos, de valores y de significado en el contexto laboral — pulidas y promocionadas por los promotores corporativos — siempre corren el riesgo de convertirse en algo tan falto de significado como la mayoría de las declaraciones de misión. Cuando ellas chocan con la más dura realidad de los indicadores clave de rendimiento y de los bonos de productividad, a menudo pierden su significado.

En una reciente conferencia organizada por Blueprint for Better Business (en donde soy miembro del consejo de administración), Nava Ashraf de la London School of Economics dijo que las empresas pudieran “empeorar las cosas” al hablar de propósito y comportarse de una manera que no concuerde con sus valores proclamados. Las investigaciones demuestran que el personal “no puede hacer su trabajo si está gastando toda su energía” lidiando con tal disonancia.

El significado que la Sra. Vallabh o el Sr. Bertolini le confiere a su trabajo es tan enrarecido que puede parecer inalcanzable. La retórica americanizada acerca de traer amor a la oficina es tan absurda en algunas culturas que es más fácil mantenerse al margen y burlarse de ella. No hablemos de pasión, por favor, que somos británicos.

Tal cinismo es, en sí, peligroso. Los cínicos suponen que cualquier organización que hable de propósito debe estar mintiendo, o que al menos debe estar encubriendo una verdad todavía peor. Esto empuja a las empresas de vuelta al enfoque convencional y pasado de moda: hacer algo irreprochablemente bueno en un departamento — a menudo llamado responsabilidad social corporativa — mientras que les indican a todos los demás en el resto del grupo que deben seguir adelante con el “trabajo real”.

Durante una cena, la esposa del presidente de una destacada empresa me reprochó vehementemente porque su marido no podía declarar progreso, en su intento de cumplir con los estrictos objetivos de responsabilidad social por temor a que los periodistas fueran a la caza de una violación ética.

Yo no creo en ese argumento. Se necesita un cierto grado de escepticismo para prevenir que las mismas compañías se comporten cínicamente. Si fijan metas elevadas y se quedan cortas — construyendo automóviles “limpios” y luego engañando al sistema que mide cuánto de limpios son, por ejemplo — dificultan el confiar en aquellas que apenas están comenzando con un rumbo más significativo.

Sin embargo, el cinismo absoluto puede disuadir a las empresas de tomar los primeros pasos hacia el alineamiento de los beneficios y el propósito. Tal y como lo expresó Sacha Romanovitch, director ejecutivo de Grant Thornton UK, durante la conferencia Blueprint, los líderes necesitan permiso para hablar de lo que no está yendo bien “sin ser atacados por hacerlo”.

Las personas juegan un papel en promover el propósito. La Sra. Vallabh declaró al Harvard Gazette que “somos optimistas y tenemos esperanzas de que estamos logrando progreso. Podemos concentrar la energía allí en vez de malgastar nuestro tiempo y energía en cosas que no puedo afectar”. El miedo al sufrimiento impulsa a ella y a su marido a buscar un tratamiento para la enfermedad del cerebro cuyos indicios ella lleva en su ADN.

Pero no todo el mundo necesita un estímulo tan dramático para actuar. No es necesario que la mayoría de la gente vierta en su trabajo todo en lo que creen. Puede que incluso no sea deseable. Sumergirse por completo en un trabajo puede significar el aislar completamente a familiares o amigos. La suposición de que el trabajo no tiene sentido, sin embargo, es una fórmula segura para una falta de rumbo, para la desilusión y, en el peor de los casos, para el autoengaño. Las personas a quienes no les importa su trabajo en lo más mínimo puede que se comporten de manera diferente — e incluso de una forma opuesta — de cómo se comportan en casa.

Sólo una pequeña parte del propósito que impulsa a la Sra. Vallabh o al Sr. Bertolini podría volver un trabajo más satisfactorio, un lugar de trabajo más productivo y, sí — aunque parezca idealista — una empresa y una sociedad más feliz, más humana y más próspera.

El cinismo sobre la idea de que el mejor trabajo debiera tener significado, o que las mejores compañías debieran tener un propósito, es en sí como una enfermedad, carcomiendo la confianza en los negocios hasta que se derrumba por completo. Hay que combatir el cinismo, porque el Sr. Bertolini tiene razón: El tiempo es corto.

Cynicism is an illness at work

05/04/2018 | Andrew Hill (Financial Times) – English

Husband-and-wife PhD students Eric Minikel and Sonia Vallabh have switched careers to pursue research into a rare genetic disease that killed Ms Vallabh’s mother and could kill her.

Insurance executive Mark Bertolini once quit his job to manage his cancer-stricken son’s care in person, learning lessons he later used to run one of the largest US health insurers. “Time is short,” says the chief executive of Aetna, who wears a black skull-shaped ring as a memento mori.

Here are two examples of people whose work is driven by meaning and purpose. A cynic might say they are extreme exceptions to the rule that most staff slouch into the office without much sense of what they give to their job, other than too many hours each day, and what they want from it, other than a prompt finish and a regular pay cheque.
This default cynicism is understandable, but it is too easy.

Polished and promoted by corporate marketers, declarations of purpose, values and meaning at work will always run the risk of becoming as hollow as most mission statements. When they collide with the harsher reality of key performance indicators and bonus targets, they often shatter.

At a recent conference run by Blueprint for Better Business (where I am a trustee), Nava Ashraf of London School of Economics said companies could “make things worse” by talking about purpose but behaving at odds with their proclaimed ethos. Research shows staff “can’t get their work done, if they’re spending all their energy” dealing with such dissonance.

The meaning that Ms Vallabh or Mr Bertolini invest in their work is so rarefied it may seem out of reach. Wider Americanised rhetoric about bringing love into the office is so absurd in some other cultures that it is easier to stand aloof and mock it. No passion, please, we’re British.

Such cynicism is itself dangerous. Cynics presume any organisation that talks about purpose must be lying, or at least covering up a worse truth. It pushes companies back into the conventional, old-fashioned approach: do an unimpeachably good thing in one department, often called corporate social responsibility, while signalling to everyone in the rest of the group that they should get on with “real work”.

The wife of one blue-chip chairman once berated me at a dinner because her husband could not declare progress in his quest to meet strict social responsibility goals, for fear journalists would hunt down an ethical breach.

I don’t buy that argument. Some scepticism is needed to stop companies themselves behaving cynically. If they set high goals and fall short — building “clean” cars and then cheating the system that measures how clean they are, for example — they make it harder to trust those who are just setting out on a more purposeful path.

Outright cynicism can, though, deter companies from taking the first steps towards aligning profit and purpose. As Sacha Romanovitch, chief executive of Grant Thornton UK, told the Blueprint conference, leaders need permission to talk about what is not going well “without being knocked down for it”.

Individuals have a role in advancing purpose. “We’re optimistic and hopeful that we’re moving the ball forward. We can put energy there instead of spinning wheels for things I can’t affect,” Ms Vallabh told the Harvard Gazette. Fear of suffering drives her and her husband’s search for a treatment for the brain disease whose traces she carries in her DNA.

But not everybody needs such a dramatic spur to action. It is not necessary for most people to plough everything they stand for into their work. It may not even be desirable. Feeding yourself completely into your job can mean starving family or friends. The assumption that work has no meaning, though, is a prescription for drift, disillusion and, at worst, self-deception. People who could not care less about their work may behave differently — and even in the opposite way — from how they behave at home.

Just a tiny pipetteful of the purpose that drives Ms Vallabh or Mr Bertolini could make a job more fulfilling, a workplace more productive and, yes — idealistic though it may sound — business and society happier, more humane, and more prosperous.

Cynicism about the idea that the best work should have meaning, or the best companies should have purpose, is itself like a disease, gnawing away at trust in business until it collapses entirely. It needs to be fought, because Mr Bertolini is right. Time is short.


Copyright &copy “The Financial Times Limited“.

“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
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