El Team Sky se esforzó demasiado para convertirse en un negocio

08/03/2018 | John Gapper (Financial Times)

No hay mejor ejemplo de la simbiosis entre los deportes y los negocios durante los últimos años que el del Team Sky. El equipo ciclista europeo propiedad de Sky, la empresa de telecomunicaciones por satélite del Reino Unido por la cual Comcast ha ofertado 22 mil millones de libras, es la mezcla máxima de destreza deportiva y gerencialismo.

El Team Sky actualmente tiene su reputación tocada debido a la acusación, incluida en un informe parlamentario del Reino Unido esta semana, de que manipuló las normas antidopaje a favor de los deportistas, incluyendo a Sir Bradley Wiggins, el campeón olímpico y del Tour de Francia. Se dice que él ha usado un esteroide contra el asma para mejorar su rendimiento, en lugar de únicamente por una afección médica, un hecho que él niega.

El caso no sólo es triste, sino que también muestra que el deporte de élite ha aprendido la lección equivocada de los negocios, cayendo en la trampa de extender los límites de lo que la ley permite a favor del enriquecimiento y de la gloria. Es hora de que ambas partes se pregunten si se han acogido mutuamente con demasiada ambición.

El Team Sky no es el único equipo en la búsqueda fanática del éxito, pero Dave Brailsford, el director del equipo, convirtió su enfoque empresarial en una ciencia. Su filosofía de rastrear cada aspecto del rendimiento — desde la mecánica hasta la psicología, y la dieta y los patrones de sueño para obtener miles de “ganancias marginales” — es rigurosamente profesional.

“Tenemos mucho que aprender de los negocios”, le comentó Sir Dave al Financial Times (FT) en 2013. Él es un devoto de los datos y del enfoque analítico popularizado por Billy Beane, el gerente del equipo de béisbol Athletics de Oakland cuyo éxito fue narrado por Michael Lewis en el libro “Moneyball”. Además de 30 ciclistas, el Team Sky cuenta con unos 70 empleados, incluyendo nutricionistas, médicos y un “científico del rendimiento”.

Las empresas, mientras tanto, han hecho cola para aprender lecciones de los deportes con el fin de intentar replicar cómo los equipos de élite aumentan el rendimiento. Lane 4, una consultoría de entrenamiento dirigida por Adrian Moorhouse, un ex nadador olímpico del Reino Unido y ganador de una medalla de oro, ha citado un entusiasta respaldo de un cliente corporativo: “Comenzamos como un grupo de almas dispares…Hoy en día, somos un equipo motivado y alineado”.

Las compañías se sienten atraídas por tres cualidades del deporte, además del “encanto” de juntarse con las estrellas. Una es que los clubes son empresas relativamente pequeñas — incluso los mejores equipos de fútbol tienen ingresos de menos de mil millones de euros que compiten repetidamente en condiciones similares. De este modo, pueden llevar a cabo experimentos controlados en el ámbito de la psicología y de la gestión, mientras que la mayoría de las compañías carecen de este lujo.

En segundo lugar, los deportes giran en torno a los equipos. Incluso los atletas individuales, como las estrellas de tenis, a menudo emplean equipos de gerentes, entrenadores y médicos. Los entrenadores de deportes, incluyendo el ciclismo, el fútbol y el béisbol, están involucrados con todo el grupo, en lugar de sólo reunir a personas con talento vistiendo las mismas camisetas.

Esto intriga a los ejecutivos, quienes buscan obtener el efecto Köhler de aumentar el esfuerzo de las personas débiles colocándolas en equipos. Este efecto obtuvo su nombre de un psicólogo alemán que lo observó en un club de remo de Berlín en la década de 1920; casi un siglo después, la psicología social impregna los negocios y el deporte.

Por último, se dice que el deporte tiene reglas más estrictas que otras industrias: “En el deporte, las reglas son generalmente claras y bien establecidas”, indicó un estudio. Eso representa un atractivo definitivo para las compañías que operan en mercados donde obedecer la ley no siempre equivale a actuar éticamente o a tener una buena reputación.

Las empresas a menudo compiten ferozmente por “ganar” valiosos negocios, sólo para darse cuenta de que estaban actuando imprudentemente. Dominic Barton, el socio gerente global de McKinsey, le comentó al FT esta semana que la consultora estaba tratando de encontrar la manera de devolver los honorarios provenientes de un contrato sudafricano con una empresa involucrada en un escándalo de corrupción.

Ésta es la repercusión del caso del Team Sky. El ciclismo se ha visto afectado por las acciones de Lance Armstrong, el campeón del Tour de Francia que utilizó el dopaje, y la misión del Team Sky se convirtió en “ganar limpiamente”. Pero “la definición de limpieza no es tan simple como pudiera parecer”, indicó el informe. El comportamiento de Sir Bradley fue “poco ético pero no en contra de las reglas”, según Shane Sutton, un exentrenador del Team Sky.

Eso no suena tan diferente de la falta de claridad del mundo empresarial en cuanto a las regulaciones que les brindan a los competidores feroces la oportunidad de explotar ambigüedades. Esto hace que los gerentes no sólo sean responsables de lograr los mejores desempeños, sino también de ejercer juicio moral.

En el ciclismo, las reglas están llenas de áreas ambiguas, incluyendo el uso de certificados de exención que les permiten a los atletas tomar medicamentos, que de otro modo estarían prohibidos, cuando son clínicamente necesarios. El informe señaló la existencia de “la abrumadora evidencia del uso generalizado del dopaje para mejorar el rendimiento”; numerosas compañías operan en mercados menos imprecisos que los equipos deportivos.

El deporte necesita aprender la lección correcta de las empresas: que competir implica más que el entusiasmo de Sir Dave por la eficiencia y por el control riguroso del rendimiento. También significa reconocer que ganar no siempre conlleva una gloria duradera; las reputaciones se pierden fácilmente y son difíciles de recuperar.

En cuanto a las compañías que se han obsesionado con el éxito deportivo y con la magia del trabajo en equipo, el caso del Team Sky representa un toque de atención. Este caso muestra que, detrás de la fachada, la gestión deportiva es dolorosamente similar al mundano tipo de gestión que estas mismas empresas practican. Es desordenada, frustrante y las reglas no son del todo claras. ¡Bienvenidos todos al club!

Team Sky raced too hard to become a business

08/03/2018 | John Gapper (Financial Times)

There is no better example of the symbiosis between sports and business in recent years than Team Sky. The European cycling team owned by Sky, the UK satellite broadcaster for which Comcast has bid £22bn, is the ultimate blend of sporting prowess and managerialism.

Team Sky is now tainted by the accusation, in a UK parliamentary report this week, that it manipulated anti-doping rules for athletes including Sir Bradley Wiggins, the Tour de France and Olympic champion. He is said to have used an anti-asthma steroid to improve performance, rather than solely for a medical condition, which he denies.

The affair is not only sad but shows that elite sport drew the wrong lesson from business, falling into the trap of pushing what is permitted by law to the limit for profit and glory. It is time for both sides to ask whether they have embraced the other too eagerly.

Team Sky is not alone in the fanatical pursuit of success, but Dave Brailsford, its team principal, turned his managerial approach into a science. His philosophy of tracking every aspect of performance, from mechanics to psychology, diet and sleep patterns to make thousands of “marginal gains” is rigorously professional.

“We have got so much to learn from business,” Sir Dave remarked to the Financial Times in 2013. He is a devotee of data and of the analytical approach popularised by Billy Beane, the Oakland Athletics baseball coach whose success was chronicled by Michael Lewis in the book Moneyball. As well as 30 riders, Team Sky has some 70 staff, including nutritionists, doctors and a “performance scientist”.

Businesses, meanwhile, have lined up to take lessons from sports to try to replicate how elite teams raise performance. Lane 4, a training consultancy run by Adrian Moorhouse, a former UK Olympic gold medal swimmer, cites one glowing endorsement from one corporate client: “We started as a group of disparate souls…?Today, we are a motivated and aligned team.”

Companies are lured by three qualities in sport, apart from the glamour of mixing with stars. One is that clubs are fairly small enterprises — even top football teams have revenues of less than €1bn — that compete repeatedly in similar conditions. They can thus operate controlled experiments in psychology and management, while most companies lack this luxury.

Second, sports revolve around teams. Even individual athletes such as tennis stars often employ teams of managers, trainers and doctors. Coaches in sports including cycling, football and baseball are engaged with the entire group, rather than just putting talented individuals in the same jerseys.

This intrigues executives, who seek to gain the Köhler effect of increasing the effort of weak performers by placing them in teams. It was named after a German psychologist who observed it in a Berlin rowing club in the 1920s; nearly a century later, social psychology permeates business and sport.

Last, sport is reputed to have tighter rules than other industries: “In sport, the rules are typically clear and well established,” one study says. That has a definite allure for companies that operate in markets where obeying the law is not always the same as acting ethically or having a good reputation.

Enterprises often compete fiercely to win valuable business, only to realise that they were acting unwisely — Dominic Barton, McKinsey’s global managing partner, told the FT this week that the consultancy was trying to work out how to return its fees from a tainted South African contract.

This is the resonance of the Team Sky affair. Cycling was hurt by Lance Armstrong, the drug-taking Tour de France champion, and Team Sky’s mission became “winning clean”. But “the definition of clean is not as simple as it might seem”, the report says. Sir Bradley’s behaviour was “unethical but not against the rules”, according to Shane Sutton, a former Team Sky coach.

That does not sound so different from the business world’s lack of clarity over regulations that give fierce competitors the opportunity to exploit ambiguities. This puts responsibility on managers not just to achieve the best performances but to exercise moral judgment.

In cycling, the rules are full of grey areas, including the use of exemption certificates allowing athletes to take otherwise prohibited medicines when they are medically needed. The report notes the “overwhelming evidence of the widespread use of performance-enhancing drugs” — many companies operate in less blurred markets than sports teams.

Sport needs to draw the right lesson from business — that competing involves more than Sir Dave’s enthusiasm for efficiency and close monitoring of performance. It also means recognising that winning does not always bring lasting glory; reputations are easily lost and difficult to regain.

As for companies that have become infatuated with sporting success and the magic of teamwork, the Team Sky affair is a corrective. It shows that, behind the façade, sports management is painfully similar to the mundane kind they practise themselves. It is messy, frustrating and the rules are not entirely clear. Welcome to the club.

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