El misterio de por qué los banqueros ganan tanto

05/07/2018 | John Gapper (Financial Times)

Durante el contrainterrogatorio de la demanda por calumnias que el pintor victoriano estadounidense James McNeill Whistler llevó a cabo en 1878 contra John Ruskin, se le preguntó cómo justificaba cobrar 200 guineas por una pintura de un espectáculo de fuegos artificiales en Londres que tardó dos días en terminar. “Lo pido por el conocimiento de toda una vida”, declaró el Sr. Whistler.

Los banqueros de inversión explican sus bonificaciones de la misma manera, aunque las recompensas para los asesores en el campo de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son bastante mayores que las de la mayoría de los pintores. Goldman Sachs recibirá 58 millones de dólares 21st Century Fox por su asesoramiento en la venta de activos de Fox por un valor de 71 mil millones de dólares a Walt Disney (y el banco ganará otros 47 millones de dólares por financiar el resto de Fox).

Son pagos extraordinarios; el actual auge de las negociaciones representa el momento más gratificante de la historia para ser un banquero mundial especializado en M&A. Es especialmente lucrativo para los más altos asesores que realizan muchas subastas. Una persona con la capacidad de guiar a “nerviosas” juntas directivas a través de los obstáculos y con una reputación de “exprimir” los mejores precios puede especificar sus honorarios.

Pero, ¿qué hacen exactamente por lo que se les paga? Cuando se les hace esta pregunta, los asesores se vuelven tímidos y hablan vagamente sobre el arte de la persuasión más que sobre la ciencia de la valoración. El secreto de un abultado “honorario de éxito” no se trata tanto de obtener el mejor trato posible sino de hacer que el director ejecutivo y que la junta crean que lo obtuvieron. Eso no es lo mismo, particularmente a largo plazo.

El trabajo del asesor de M&A tiene tres cualidades que colocan a sus practicantes en una poderosa posición de negociación de su propio sueldo. La primera es que existen riesgos significativos. Un exbanquero lo compara con un cirujano que le explica sus costes a un paciente cuando lo está llevando al quirófano. El paciente necesita tener el mejor profesional posible y no está en posición de objetar.

Para los directores que no hayan pasado por un proceso de M&A anteriormente, experimentarlo puede parecerles como estar pasando por una cirugía. Los accionistas y los medios están al acecho, listos para condenar cualquier error (este último riesgo es el motivo por el que a los consultores de relaciones públicas se les paga tanto). Existen numerosos subterfugios y regateos acerca de los detalles, cualquiera de los cuales pudiera inesperadamente resultar fatal para el resultado.

La segunda cualidad es que a los asesores se les paga con el dinero de otras personas. Esto es especialmente cierto cuando una compañía se está vendiendo; el precio total, incluyendo los honorarios, serán absorbidos por el adquirente, entonces, ¿qué diferencia hacen unos pocos millones? Incluso cuando el cliente es un adquirente, las juntas directivas cuya reputación personal está en juego no se están sacando dinero del bolsillo para pagar.

Al ver los honorarios a través de uno de los extremos del telescopio, incluso se ven pequeños. La cantidad promedio por vender una compañía valorada entre 10 mil millones y 25 mil millones de dólares es de aproximadamente 0,3%, y puede cubrir años de trabajo no remunerado. Los banqueros afirman que son baratos en comparación con los intermediarios de propiedades, quienes pueden cobrar varios puntos porcentuales por vender una casa. Como siempre, la mejor manera de ganar dinero es estar rodeado de personas que tienen mucho dinero.

La tercera cualidad es que el asesoramiento de M&A es una caja negra. Existe una gran cantidad de habilidades técnicas en la estructuración de una transacción, como el uso de adquisiciones para cambiar los domicilios fiscales. Esto se combina con el acceso a los os del banco con potenciales licitadores en varios países, y un asesor de la junta directiva se encarga de presentarlo en conjunto. El tono de voz del experimentado banquero transmite una mezcla de consejos financieros, criterio humano y confianza.

El último factor es el más valioso. En teoría, el asesoramiento en materia de M&A pudiera desglosarse en diferentes tareas, y las máquinas pudieran realizar una mayor cantidad del trabajo técnico, pero las salas de juntas sólo tienen espacio para unas pocas personas. Ya están lo suficientemente abarrotadas por el desconcertante hábito de las compañías de contratar varios bancos para que las asesoren en relación con enormes negociaciones y pagarle 20 millones de dólares a cada uno, lo cual un asesor califica de “absurdo”.

Los honorarios aumentan exponencialmente en el caso de un asesor que se encuentre en la sala de juntas donde se cierre un trato. Esto explica la prosperidad de “boutiques” de asesoramiento como Centerview Partners y Evercore, fundadas por financieros corporativos que construyeron su reputación en bancos como UBS y Lehman Brothers. El poder de una élite asesora global queda ejemplificado en el caso de pequeños “quioscos” bancarios altamente recompensados como Robey Warshaw.

Pero contratar al mejor cirujano estético del mundo no hace que la cirugía estéticai sea una buena idea. Los acuerdos pueden ejecutarse brillantemente en el momento sin aumentar el valor a largo plazo de una compañía, y muchos se liquidan — a menudo con la ayuda de los mismos asesores — cuando un director ejecutivo se va. “Las compañías les pagan demasiado a los asesores. Realmente no vale la pena”, comentó Peter Zink Secher, el coautor del libro “The M&A Formula” (la fórmula de las M&A).

Los honorarios de éxito de los asesores deberían estar más estrechamente vinculados a si el acuerdo tiene éxito mucho después de que se haya cerrado y después de que ellos hayan pasado a la siguiente transacción. El Sr. Whistler ganó su demanda por difamación contra el Sr. Ruskin por haberlo acusado de “arrojar un bote de pintura en la cara del público”, pero sólo recibió un cuarto de penique por daños y perjuicios. Incluso los artistas pueden tentar a la suerte.

It is a mystery why bankers earn so much

05/07/2018 | John Gapper (Financial Times)

In the libel suit he brought in 1878 against John Ruskin, the Victorian painter James McNeill Whistler was asked under cross-examination how he justified charging 200 guineas for a painting of a London firework display that took him two days to finish. “I ask it for the knowledge of a lifetime,” Whistler declared.

Investment bankers explain their bonuses in the same manner, although the rewards for mergers and acquisitions advisers are rather greater than for most painters. Goldman Sachs will be paid $58m by 21st Century Fox for its advice on Fox’s planned $71bn asset sale to Walt Disney (and the bank stands to gain another $47m for financing the remainder of Fox).

They are remarkable paydays — today’s dealmaking boom is the most rewarding time in history to be a global M&A banker. It is especially lucrative for those in the top league of advisers who run many auctions. An individual with the ability to shepherd nervous boards of directors past the pitfalls and a reputation for squeezing the best prices can name his or her fee.

But what exactly do they do for the money? When asked this question, they turn sheepish and talk vaguely about the art of persuasion rather than the science of valuation. The secret to a bulging “success fee” is less to obtain the best possible deal than to make the chief executive and the board believe they got it. That is not the same thing, particularly in the long term.

The M&A adviser’s job has three qualities that put its practitioners in a powerful bargaining position over their own pay. First, the stakes are very high. One former banker compares it to a surgeon explaining his or her charges as a patient is being wheeled into the operating theatre. The latter needs to have the best possible professional and is in no position to quibble.

Going through an M&A auction can feel like being operated upon for directors who have not experienced it before. Shareholders and the media lurk, ready to condemn any slip-up (the latter risk is why public relations consultants get paid so much as well). There is plenty of subterfuge and bargaining over details, any of which could unexpectedly prove fatal to the outcome.

Second, advisers are paid with other people’s money. That is especially true when a company is being sold — the overall price including the fees is going to be picked up by the acquirer, so what difference does a few million make? Even when the client is an acquirer, boards of directors whose personal reputations are at stake are not digging into their own pockets to pay.

Through one end of the telescope, the fees even look small. The average fee for selling a company worth between $10bn and $25bn is about 0.3%, and can cover years of unpaid work. Bankers claim they are cheap compared with property brokers, who may charge several percentage points for selling a house. As ever, the best way to make money is to be around a lot of it.

Third, M&A advice is a black box. There is plenty of technical skill in structuring a transaction such as using acquisitions to change tax domiciles. That is bundled with access to the bank’s s with potential bidders in various countries and presented as a whole by one adviser to the board. The senior banker’s tone of voice conveys a mixture of financial advice, human judgment and comfort.

The last is the most valuable. In theory, M&A advice could be unbundled into different tasks, and more of the technical work done by machines, but boardrooms only have space for a few people. They are crowded enough by companies’ baffling habit of hiring several banks to advise on big deals and paying them $20m each, which one adviser calls “ludicrous”.

The fee rises exponentially for an adviser in the room where a deal happens. This accounts for the prosperity of advisory boutiques such as Centerview Partners and Evercore, founded by corporate financiers who built their reputations at banks including UBS and Lehman Brothers. The power of a global advisory elite is exemplified by tiny and highly rewarded banking “kiosks” such as Robey Warshaw.

Global investment banks sniff at the ability of a few experienced individuals to charge similar fees to them, without bearing the same costs. “The boutiques are full of guys cashing in at the end of their careers and they get a bit of a free ride,” says one adviser at a big bank. In the M&A business, relationships have enduring value.

But hiring the best cosmetic surgeon in the world does not make cosmetic surgery a good idea. Deals can be brilliantly executed at the time without adding to a company’s long-term value and many are unwound — often with the help of the same advisers — when a chief executive leaves. “Companies pay far too much to advisers. It’s really not worth it,” says Peter Zink Secher, co-author of The M&A Formula.

The success fees of advisers should be more closely tied to whether the deal succeeds long after it has closed and they have moved on to the next one. Whistler won his libel suit against Ruskin for having accused him of “flinging a pot of paint in the public’s face”, but was only awarded damages of a farthing. Even artists can push their luck.

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