Deficientes encuestas de personal son la única herramienta de los directores

20/10/2015 | Andrew Hill (Financial Times) – Español

Si Jes Staley se convierte en el nuevo director ejecutivo de Barclays, seguramente querrá saber lo que el personal del piensa. Sus ayudantes probablemente le entregarán la encuesta de “participación de empleados”, una de las numerosas herramientas que su predecesor, Antony Jenkins, había establecido para comprobar si la cultura del banco había mejorado.

Pero ¿le ayudará? Los cuestionarios de personal representan un alivio para los preocupados jefes, quienes están aislados de la realidad por dos hechos: primero, en cualquier por encima de un cierto tamaño, están muy lejos de los chismes de la oficina; segundo, los ávidos “discípulos” mayormente les dicen lo que quieren oír.

Las encuestas internas también pueden desviar las preguntas de los periodistas entrometidos. Seis meses antes de que abandonara su estrategia independiente de cambio y vendiera su de dispositivos a Microsoft, un representante de Nokia me comentó que las medidas internas de satisfacción del personal estaban aumentando (lo cual no le vino muy bien al personal de cuyos servicios prescindieron posteriormente). En AB InBev, algunas personas con información de primera mano acerca de la empresa me revelaron sus preocupaciones acerca del enfoque administrativo similar a un culto de la cervecera, pero ciertos funcionarios dirigieron mi atención hacia la mejoría en los niveles de participación de los trabajadores.

Las evaluaciones de satisfacción laboral llevadas a cabo por agencias externas representan leña aún más valiosa para el fuego de las relaciones públicas. Con excepción de los medios de comunicación locales, casi nadie cubrió la semana pasada la clasificación del año 2015 de las mejores multinacionales para trabajar en el mundo, pero un puñado de empresas que estaban en la lista publicaron comunicados de prensa atrayendo atención hacia su “certificada agradabilidad”.

El mensaje general es que la ciencia prima sobre las anécdotas. Pero incluso los aficionados de las encuestas de personal aceptan que pueden estar distorsionadas por la autoselección (porque los empleados descontentos se van de la empresa) o el autoengaño (porque el resto de los empleados tienen que convencerse de que tomaron la decisión correcta al quedarse).

Simplemente el tamaño de algunas empresas modernas crea todavía más confusión. Pocas multinacionales ofrecen al personal una experiencia uniforme que se pueda resumir en una sola encuesta. Google encabeza la lista de las multinacionales, y lo ha hecho durante tres años. Pero es difícil saber si recibe altas calificaciones porque tiene el mejor y más altamente motivado personal en materia de tecnología, o si lo tiene porque recibe altas calificaciones.

Barclays, por su parte, tiene contrastantes culturas en la banca minorista y en la de , las cuales también varían en los diferentes locales. El Sr. Staley heredaría una medida de participación de personal que disminuyó del 74 por ciento al 72 por ciento entre 2013 y 2014, en comparación con un objetivo para el año 2018 de al menos 87 por ciento. Incluso con la ayuda de estudios más específicos y frecuentes, él necesitará ayuda descifrando los datos para averiguar qué partes de la operación son las que están obstaculizando el progreso de Barclays.

Cada vez con más frecuencia, las encuestas de personal tienen que superar otro obstáculo: la definición misma de “personal”.

En otras noticias de la banca durante la semana pasada, HSBC obligó a los contratistas en su división de banca de inversión a aceptar una reducción salarial y unas vacaciones no remuneradas. En las grandes compañías interrelacionadas, los contratistas, los trabajadores a media jornada y los trabajadores procedentes de la nube humana son el personal.

El nuevo libro de Rob Goffee y Gareth Jones, Why Should Anyone Work Here? (¿Por qué deberían trabajar aquí?), contiene preguntas tipo encuesta para ayudar a los lectores a encontrar la manera de crear un ambiente laboral atractivo con trabajadores participativos. Pero, como ellos mismos señalan, “la construcción de un equipo cohesionado y significativo, sin ni siquiera hablar de una comunidad corporativa” a partir de un fragmentado grupo de trabajadores a vagamente conectados es extremadamente difícil. Y encuestarlos con precisión será más difícil todavía.

Cuando le pregunté a una directora con experiencia en tres enormes multinacionales si sus empresas prestaban atención alguna a las encuestas de los empleados, me miró asombrada de que yo lo dudara. Los directores en cada una de sus empresas leían atentamente los datos que tú y yo precipitadamente incorporamos a formularios online en 10 minutos mientras que nos comemos un sándwich en nuestro escritorio.

En un grupo en el que ella no ocupaba un cargo ejecutivo, una encuesta de personal reveló un fallo crítico que resultó en la destitución de un gerente antes de que pudiera hacer más daño. En otra, un aumento en el indicador de confianza del personal le aseguró a la junta que había tomado la decisión estratégica correcta. Siempre y cuando nos fijemos en las tendencias, y las comparemos con compañías que están a la par, este tipo de encuestas puede ser muy valiosa, aseguró esta directora.

Yo sigo siendo un escéptico (aunque a los periodistas del Financial Times se nos llama la atención con regularidad por nuestra lentitud en completar la encuesta periódica de participación). Sin embargo, incluso yo estoy llegando a la conclusión de que las compañías tienen razón de aferrarse a estas herramientas poco eficientes. Incluso con todos sus inconvenientes, los cuestionarios son la forma menos mala para que los directores averigüen lo que realmente piensan los empleados que probablemente nunca llegarán a conocer. Ahora sólo necesitan tomar medidas basadas en lo que aprendan de ellos.

 

Staff surveys are blunt tools but they are all bosses have

10/20/2015 | Andrew Hill (Financial Times) – English

If Jes Staley becomes new chief executive of Barclays, he is bound to ask what the ’s staff think. Aides will probably hand him the “colleague engagement” survey, one of many gauges his predecessor Antony Jenkins set up to check whether the bank’s culture had improved.

But will it help? In-house staff questionnaires are balm to worried bosses, who are insulated from the truth by two facts: first, in any above a certain size, they are far from shop floor gossip; second, eager acolytes mostly tell them what they want to hear.

Internal polls can also deflect nosy reporters’ questions. Six months before it abandoned its independent turnround strategy and sold its devices to Microsoft, Nokia told me internal measures of staff satisfaction were rising — much good it did the staff later laid off. At AB InBev, insiders confided concerns about the brewer’s cult-like management approach, but officials pointed me to improving levels of worker engagement.

Outside agencies’ assessments of workplace contentment are even more valuable public relations fodder. Barely anyone beyond local media covered last week’s 2015 ranking of the world’s best multinational workplaces, but half a dozen of the companies on the list published press releases drawing attention to their audited niceness.

The overall message is that science trumps anecdote. But even fans of staff polls say they can be skewed by self-selection (because disgruntled staff leave) or self-delusion (because the remaining staff have to convince themselves they were right to stay).

The sheer size of some modern companies creates further noise. Few multinational workplaces offer a uniform staff experience that can be summed up in a single survey. Google tops the multinationals list, and has done for three years. But it is hard to tell whether it scores highly because it has the pick of the best and most highly motivated staff in technology, or whether it has the pick of those staff because it scores highly.

Barclays, on the other hand, has contrasting cultures in retail and banking, which also vary for different local . Mr Staley would inherit a staff engagement measure that slipped from 74 per cent to 72 per cent between 2013 and 2014, compared with a 2018 target of at least 87 per cent. Even with the help of more specific and frequent surveys, he will need help unpicking the data to work out which parts of the operation are holding Barclays back.

Staff surveys increasingly have to overcome another hurdle: the very definition of “staff”.

In other bank news last week, HSBC forced a pay cut and an unpaid holiday on contractors in its investment banking division. For large networked companies, the contractors, part-timers and workers drawn from the human cloud are the staff.

Rob Goffee and Gareth Jones’s new book Why Should Anyone Work Here? is peppered with survey-style questions to help readers work out how to create an attractive workplace with engaged workers. But, as they point out, “building a cohesive, meaningful team — let alone corporate community” from a fragmented group of loosely connected short-term labourers is demanding. Polling them accurately will be harder still.

When I asked an experienced director of three large multinationals whether her companies paid much attention to staff surveys, she looked astonished that I doubted it. Directors at each of her companies pore over the data that you and I bash into online forms in 10 rushed minutes over a sandwich at our desks.

At one group where she was a non-executive, an employee poll revealed a critical flaw that led to the sacking of a manager before he could do more damage. At another, a jump in the staff sentiment gauge reassured the board it had taken the right strategic decision. Provided you look at the trends, and compare them with companies that are your peers, such surveys can be invaluable, this director said.

I remain a sceptic (but then FT journalists are regularly chastised for being slow to fill in our periodic engagement survey). Yet even I am coming around to the idea that companies are right to cling to these blunt tools. Even with all their drawbacks, questionnaires are the least bad way for directors to find out what people they are never likely to meet actually think. Now they just need to act on what they learn.

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“FT” and “Financial Times” are trade marks of “The Financial Times Limited”.
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